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人员激励的动力，股权是核心。商业模式的创新，股权是桥梁。资本市场的博弈，股权是货币。“栽下梧桐树”，才能“引来金凤凰”不愁留不住人才，即使能人走了也能通过优越的激励制度引来更优秀的人才！通过股权共享的分配机制，建立一套在老板及股东原有收益不减少的同时、让员工为自己干的激励制度，这应该是解决企业用人困境的最好的出路。

分钱的游戏规则应该早定，小企业、创业企业这样做更有价值。在企业初创的时候就把分钱的游戏规则说清楚，这样大家各做自己的事，最后拿走各自该分的钱。

第一：股权激励有利于公司业绩增长和市值增长。

从统计面上来看，结合数据分析，一个公司进行了股权激励，在其他条件不变的情况下，公司业绩可以增长30%。

第二：股权激励对于企业的人才争夺也特别重要。

-做了股权激励之后，其核心人员与公司和股东成为了利益共同体，他们就更有动力和条件把企业做的更好。

股权激励的本质，是完成公司股东跟高管团队之间，以及高管团队内部之间关于企业未来事业发展的深度思考和沟通，通过心理契约的达成，以及长效激励机制的保障，实现企业从“利益矛盾体”走向“利益共同体”、“事业共同体”乃至“命运共同体”。

企业怎样做股权激励？

以奋斗者为本的价值理念

如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。

前提是保持公司控制权的稳定性

股东结构比股权结构更重要。

基于“二八原则”确定激励对象

老员工、新员工、未来引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。

基于外部竞争性确定激励水平

做出来的股权激励方案对外要有竞争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。

基于内部公平性分配股权比例

要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。

基于战略导向性设置业绩指标

股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。